Resposta rápida: porque faturamento não é lucro, e lucro não é caixa. Entre o que você vende e o que sobra no banco existem os gastos variáveis, a estrutura fixa, os investimentos, as parcelas de dívidas e as retiradas dos sócios. Quando ninguém olha para esses números todo mês, o dinheiro some sem explicação. A saída é organizar o fluxo de caixa e analisar, mês a mês, para onde foi o dinheiro e de onde ele veio.
"Vendi bem esse mês, mas a conta está no vermelho." Essa é provavelmente a frase que mais ouvi em mais de 500 empresas atendidas. E ela quase nunca é sinal de que a empresa vende pouco. Na maioria dos casos, a empresa vende, mas não sabe quanto de cada venda já tem dono antes de chegar ao caixa.
Neste artigo você vai entender a diferença entre faturamento, lucro e caixa, ver as 7 causas mais comuns e acompanhar um exemplo em reais de uma empresa que faturou R$ 100 mil e terminou o mês com menos dinheiro do que começou.
Faturamento, lucro e caixa: três coisas diferentes
- Faturamento é tudo o que a empresa vendeu ou recebeu pelas vendas no período.
- Lucro é o que sobra das vendas depois de pagar os gastos da operação: mercadorias, impostos, comissões, taxas, salários, aluguel e a estrutura toda.
- Caixa é o dinheiro que realmente está na conta. Ele também é afetado por coisas que não aparecem no lucro da operação: parcelas de empréstimo, compra de equipamentos, retiradas dos sócios, vendas a prazo que ainda não foram recebidas.
Por isso uma empresa pode faturar muito e ter pouco lucro. E pode ter lucro e, mesmo assim, ficar sem dinheiro. Olhar só para o faturamento é como dirigir olhando só para o velocímetro: você sabe que está andando, mas não sabe se tem combustível.
As 7 causas mais comuns
1. Dinheiro da empresa e do dono misturados
É a primeira coisa que olho em qualquer empresa. Conta de casa paga pela empresa, compra pessoal no cartão da empresa, retirada "quando precisa". Sem um pró-labore definido e separação entre pessoa física e jurídica, é impossível saber se a empresa dá lucro ou se o dono está tirando mais do que ela gera.
2. Preço que não cobre a estrutura
Se o preço foi formado olhando o concorrente ou com o "custo vezes dois", cada venda pode estar pagando o produto, mas não a estrutura. Quanto mais vende, mais trabalha, e o dinheiro não aparece. Mostro como evitar isso no artigo como calcular o markup.
3. Gastos fixos que crescem sem ninguém perceber
Um sistema novo aqui, um funcionário a mais ali, um aluguel reajustado, uma assinatura esquecida. Cada um parece pequeno, mas somados mudam o peso da estrutura sobre o faturamento. Sem comparar um mês com o outro, esse crescimento passa despercebido.
4. Gastos variáveis maiores do que você imagina
Impostos sobre a venda, comissões, taxas de cartão, fretes, embalagens. Eles saem de toda venda, e muitos empresários subestimam o quanto pesam. É comum descobrir que, de cada R$ 100 vendidos, R$ 40 ou mais já estão comprometidos antes de pagar a primeira conta fixa.
5. Investimentos e dívidas pagos com o dinheiro do mês
Equipamento novo, reforma, consórcio, parcela de empréstimo. Não são gastos da operação, mas saem do mesmo caixa. Se a empresa compromete o dinheiro do mês com parcelas que a operação não sustenta, o caixa cai mesmo com a operação no azul.
6. Vende a prazo e paga à vista
Quando o cliente paga em 30, 60 ou 90 dias e o fornecedor cobra em 15, a empresa financia o cliente com o próprio caixa. Some a isso a inadimplência, e o faturamento aparece no relatório, mas o dinheiro não aparece na conta.
7. Falta de controle
É a causa por trás de todas as outras. Sem lançamentos organizados, com um plano de contas e o histórico de cada movimentação, não dá para ver nenhuma das seis causas anteriores. O empresário sente que o dinheiro some, mas não consegue apontar para onde.
Exemplo: faturou R$ 100 mil e o caixa caiu
Exemplo ilustrativo de uma empresa de comércio, com números simulados para mostrar a análise.
Organizando o mês no formato da DFC gerencial (o demonstrativo de fluxo de caixa que usamos na JF), com cada linha em reais e em percentual da receita:
| DFC do mês | R$ | % receita |
|---|---|---|
| Receitas | 100.000 | 100% |
| (−) Gastos variáveis (mercadorias, impostos, comissões, taxas) | 42.000 | 42% |
| (=) Margem de contribuição | 58.000 | 58% |
| (−) Gastos fixos (pessoal, aluguel, pró-labore, administrativo) | 44.000 | 44% |
| (=) Resultado operacional | 14.000 | 14% |
| (−) Investimentos (equipamento e marketing) | 6.000 | 6% |
| (−) Não operacionais (parcela de empréstimo e retiradas extras) | 11.000 | 11% |
| (=) Saldo de caixa do mês | −3.000 | −3% |
A leitura muda tudo: a operação deu lucro de R$ 14 mil. O problema não está nas vendas. O caixa caiu porque saíram R$ 17 mil em investimentos, parcela de empréstimo e retiradas além do pró-labore, R$ 3 mil a mais do que a operação gerou.
Para onde foi o dinheiro do mês
O ranking dos maiores gastos
O segundo passo é abrir os grupos e colocar as contas em ordem, da maior para a menor. É aqui que o empresário costuma se surpreender:
| # | Conta | Grupo | R$ | % receita |
|---|---|---|---|---|
| 1 | Compra de mercadorias | Variável | 30.000 | 30% |
| 2 | Salários e encargos | Fixo | 22.000 | 22% |
| 3 | Aluguel | Fixo | 8.000 | 8% |
| 4 | Retiradas além do pró-labore | Não operacional | 7.000 | 7% |
| 5 | Pró-labore | Fixo | 6.000 | 6% |
| 6 | Impostos sobre a venda | Variável | 6.000 | 6% |
| 7 | Parcela de empréstimo | Não operacional | 4.000 | 4% |
Repare na 4ª posição: as retiradas além do pró-labore pesam mais do que os impostos. Somadas ao pró-labore, os sócios levaram R$ 13 mil no mês, quase tudo o que a operação gerou. Sem o ranking, esse número fica escondido no meio de dezenas de lançamentos.
Como descobrir onde está o seu problema
É a rotina que fazemos com os clientes todo mês. Você pode começar sozinho:
- Lance tudo, com classificação. Cada entrada e saída com data, valor, conta do plano de contas e histórico (de quem recebeu, para quem pagou e por quê).
- Monte a DFC gerencial. Receitas, gastos variáveis, margem de contribuição, gastos fixos, resultado operacional, investimentos e não operacionais, como na tabela do exemplo.
- Faça a análise vertical. Calcule quanto cada linha representa da receita. É o que mostra o peso real de cada gasto.
- Monte o ranking dos maiores gastos. As 10 maiores contas do mês, da maior para a menor. Comece a investigação pelas 3 primeiras.
- Faça a análise horizontal. Compare cada grupo e cada conta relevante com o mês anterior, em reais e em percentual. As maiores altas e quedas mostram o que mudou.
- Decida. Para cada gasto relevante: manter, reduzir, renegociar, terceirizar ou internalizar.
Transferências entre contas da própria empresa e o saldo inicial não são receita nem gasto. Deixe-os fora da DFC para não distorcer a análise.
O que fazer depois de descobrir
A análise só vale se virar decisão. As mais comuns depois do primeiro fechamento:
- Definir o pró-labore e parar de retirar "quando precisa". Distribuição de lucro só quando o caixa permitir, com orientação do contador.
- Reclassificar lançamentos que estavam no lugar errado. Uma compra de equipamento lançada como despesa fixa, por exemplo, distorce o resultado da operação.
- Atacar os 3 maiores gastos: renegociar contrato, cotar fornecedor, rever quantidade.
- Comparar terceirizar com ter próprio nos gastos que permitem: impressora, equipamentos, veículos, serviços e até funções da equipe. A conta certa considera o custo mensal equivalente das duas opções, e não só o valor da parcela.
- Rever prazos de recebimento e pagamento e cobrar a inadimplência.
Feito todo mês, esse ciclo transforma o "não sei para onde foi o dinheiro" em decisões com número na mão.
Análise de Fluxo de Caixa e DRE
Organizamos os seus lançamentos, montamos a DFC gerencial e fazemos com você a análise mensal: ranking de gastos, melhores receitas, análise vertical e horizontal e as decisões do mês. Você para de adivinhar e passa a saber para onde foi o dinheiro.
Perguntas frequentes
É possível ter lucro e ficar sem dinheiro no caixa?
Sim. O lucro mostra se a operação se paga. O caixa mostra para onde o dinheiro foi depois disso. Parcelas de empréstimo, compra de equipamentos, retiradas acima do pró-labore e vendas a prazo consomem caixa mesmo quando a operação dá lucro.
Qual a diferença entre fluxo de caixa e DRE?
O fluxo de caixa registra o dinheiro que efetivamente entrou e saiu no período. A DRE mostra o resultado das vendas e dos gastos daquele período, mesmo que parte ainda não tenha sido recebida ou paga. Os dois se completam: um mostra o lucro, o outro mostra o dinheiro.
Com que frequência devo analisar o fluxo de caixa?
Todo mês. O lançamento deve ser diário ou semanal, e o fechamento com análise vertical, horizontal e ranking de gastos deve ser mensal, comparando com o mês anterior.
Quanto o dono pode retirar da empresa?
O ideal é definir um pró-labore fixo, compatível com o resultado da empresa, e só distribuir lucro além disso quando o caixa permitir. O valor e a forma de retirada devem ser confirmados com o contador, porque têm efeitos tributários.
Preciso de um sistema caro para controlar o fluxo de caixa?
Não. Uma planilha bem estruturada, com plano de contas e lançamento disciplinado, já permite montar a DFC gerencial e fazer a análise mensal. O que importa é a qualidade e a constância dos lançamentos.